Dal dato alla decisione: il commercialista come consulente direzionale e manager d’impresa

La professione del Dottore Commercialista sta attraversando una trasformazione profonda, che va ben oltre l’innovazione tecnologica e l’automazione degli adempimenti. Anche grazie al grande lavoro dell’UNGDCEC che ha portato ad un costante dialogo con le Istituzioni, con le università e con il mondo imprenditoriale, sta cambiando la percezione che gli stakeholder hanno nei confronti della nostra professione: non più un semplice contabile, ma un professionista in grado di generare valore per l’impresa.

Il mandato che sta per chiudersi della Commissione di Studio “Controllo di gestione, cultura d’impresa e imprenditorialità” ha sempre posto al centro del suo lavoro questo cambio di paradigma, cercando di raggiungere due obiettivi ben definiti: da un lato intercettare i reali bisogni delle PMI italiane e, dall’altro, fornire ai colleghi gli strumenti necessari per cavalcare, e non subire, l’evoluzione della professione. 

Da questa consapevolezza, e dalla voglia di lasciare una traccia utile ai giovani colleghi, nasce la pubblicazione "Il controllo di gestione nella professione del commercialista", edita in collaborazione con MySolution e che sarà presentata durante il Convegno Nazionale UNGDCEC di Bari. Troppo spesso, nelle discussioni in Commissione e nelle varie occasioni di confronto offerte dall’Unione, ci si è soffermati su quanto la rappresentazione del commercialista fosse troppo sbilanciata su contabilità, fiscalità e adempimenti. Trattasi certamente di funzioni essenziali per la vita delle imprese, ma anche determinanti e ingombranti per la mole di dati elaborati e messi a disposizione dello Stato. Ma il ruolo del commercialista non può e non deve limitarsi solo a questo. La tempestiva elaborazione dei dati e le competenze acquisite nel percorso di studi e nella quotidianità ci consentono di poter esercitare quel ruolo di consulente direzionale, utile a far comprendere all’imprenditore ciò che sta accadendo e, soprattutto, a governare ciò che potrà accadere. 

È nel passaggio dal dato alla decisione che il controllo di gestione assume un valore centrale. Budget, forecast, KPI, analisi degli scostamenti, marginalità, pianificazione finanziaria e reporting direzionale non sono meri esercizi tecnici: sono strumenti attraverso i quali i numeri diventano informazioni e le informazioni diventano decisioni. Il commercialista parte da una posizione privilegiata: conosce i dati economici, patrimoniali e finanziari dell’impresa, ne segue spesso l’evoluzione nel tempo e intrattiene con l’imprenditore un rapporto fiduciario difficilmente replicabile.

Alla base del lavoro della Commissione vi è un’idea chiara e, forse, anche un po’ ambiziosa: costruire un metodo. Non un modello rigido, uguale per tutte le aziende, perché il controllo di gestione deve essere proporzionato alla dimensione, alla complessità e alla maturità manageriale della singola realtà.

Si può partire da un reporting essenziale e da pochi indicatori significativi, per evolvere verso budgeting, analisi della marginalità, contabilità per centri di costo e pianificazione. Prima degli strumenti viene però la diagnosi: comprendere il fabbisogno, analizzare i processi, ricostruire i flussi informativi e distinguere il problema dichiarato dalle sue effettive cause.

Diventa quindi essenziale lasciare la propria scrivania per “tornare in azienda”, pianificando una presenza continuativa, strutturata e partecipe. Significa confrontarsi con l’imprenditore e con i responsabili di funzione, conoscere produzione, vendite, acquisti, finanza e organizzazione, verificare la qualità dei dati e accompagnare l’attuazione delle decisioni. Il valore non risiede più soltanto nella correttezza dell’elaborazione, ma nella capacità di collegare un risultato economico alle cause operative che lo hanno generato e di trasformare l’analisi in azione.

In questa prospettiva cambia anche il rapporto con gli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili. Da spauracchio, percepito come l’ennesimo adempimento di uno Stato opprimente, ad occasione per costruire sistemi informativi capaci di intercettare tempestivamente squilibri, misurare la sostenibilità finanziaria e presidiare la continuità aziendale. 

Il percorso delineato dalla Commissione conduce verso forme più evolute di affiancamento. In molte PMI manca una struttura manageriale completa e il professionista può assumere, nel rispetto dei confini dell’incarico e delle responsabilità dell’organo amministrativo, un ruolo assimilabile a quello di fractional CFO: una funzione direzionale esterna, flessibile e proporzionata alle esigenze dell’impresa. Nei progetti di crescita, riorganizzazione, passaggio generazionale o risanamento, il rapporto può evolvere verso il temporary management. Non significa snaturare la professione, ma portarne competenze, indipendenza di giudizio e capacità di lettura economico-finanziaria dentro i processi di cambiamento. 

Ma non solo. L’evoluzione della professione deve portarci ad una seria riflessione circa il futuro degli studi professionali. Digitalizzazione, automazione e nuovi operatori comprimono progressivamente il valore delle attività maggiormente standardizzabili.

Le strade da percorrere, quindi, sono essenzialmente due. La prima, palesemente la peggiore, è avviare una competizione fondata esclusivamente sul prezzo. La seconda, invece, quella più sensata, vede le specializzazioni come chiave di successo. La concezione del commercialista che emerge dalla lettura del quaderno è quella di un professionista che non abbandona la propria identità tecnica, ma la utilizza come base per ampliarla: capace di leggere il passato, interpretare il presente e contribuire a progettare il futuro. In una PMI che spesso non dispone internamente di tutte le competenze manageriali, il Commercialista può diventare il punto di raccordo tra informazione economico-finanziaria, organizzazione e strategia.

Questo è il messaggio che la Commissione ha voluto affidare al suo lavoro: il controllo di gestione non è soltanto una nuova area di servizi, ma una diversa concezione della professione. Il passaggio dal commercialista “contabile” al commercialista consulente direzionale e, quando necessario, manager d’impresa non è una rottura con la nostra storia, ma una sua evoluzione coerente. Significa tornare vicino all’impresa, trasformare il patrimonio informativo che già possediamo in conoscenza e assumere un ruolo più attivo nella creazione di valore, nella prevenzione delle criticità e nella costruzione di imprese più consapevoli e capaci di guardare al futuro.

Giuseppe Clemente
Presidente della Commissione di Studio UNGDCEC “Controllo di gestione, cultura d’impresa e imprenditorialità"